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 做大的烦恼

2011年02月14日 14:14 来源: 投资界 【字体:

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  做大的烦恼

  海底捞的生意越做越大,张勇的烦恼也越来越多,

  如何在传统的师徒制与标准化流程之间找到平衡?

  作为草根民营企业家如何保护自己?

  能下蛋的母鸡才值钱

  从偏僻的四川简阳一路杀到北京和上海,张勇发现海底捞很有竞争力。于是,他的战略目标就变成了,“我要把海底捞开到全国的每一个角落,做中国火锅第一品牌。”

  按照一般连锁经营的商业逻辑,目前势头这么好的海底捞要成为中国第一火锅品牌似乎不难,因为商业模式、管理团队、中央厨房、原料基地、物流系统和服务流程都已日趋成熟,只要有充足资金或者通过加盟店的方式,就可以快速扩张起来。

  然而张勇却认为这事急不得,因为他有一块心病没解决。海底捞的所有做法别人都可以复制,只有海底捞的人是没法复制的,而这恰恰是其核心竞争力。

  上哪找这么多海底捞的人呀。千万不要以为都是农村来的打工者,都住在海底捞有空调、能上网和有人给打扫卫生的宿舍,就能干一样的活。一个人在海底捞可以干12个小时,还笑着说不累,另一个人干12个小时,就要愁眉苦脸逃跑了;一个人真相信在海底捞靠诚实肯干,用双手就能改变命运,另一个人则总是希望钻空子走捷径。

  海底捞对人的培养是建立在师徒制传帮带基础上,比如,张勇是杨小丽的师傅,杨小丽是北京大区总经理袁华强的师傅,袁华强是林忆的师傅。这四个人中除了张勇无师自通之外,其他三人脱颖而出,都得益于师傅的发现和培养。

  他们都没有受过正规大学教育,而且都出身卑微,不怕吃苦,极其顽强、进取和自信;不仅如此,都有很强的学习能力和领悟能力,是典型的能力不等于学历的例子。他们是同类,同类自然容易理解和欣赏。因此,他们一个带一个,相继成为海底捞管理骨干。

  表面上看,海底捞的管理体制与一般连锁餐厅差不多。分三级管理,第一层总部管大区,中国一共有三个大区,郑州、北京和上海;第二层,大区管小区,每个大区根据分店数量的多少,设小区,比如,北京大区有三个小区;第三层小区管分店。

  这样的管理体系设置往往是从地域相近角度考虑,可是海底捞的第二、三级并非如此。北京大区应该负责天津分店的管理,可是海底捞天津分店却由郑州大区管理;另外,三个北京小区经理负责的分店可能都分布在北京的东西南北。为什么会这样安排?

  这是海底捞师徒制培养传统,与企业内部按层级管理体制相对接,产生出的一种特殊模式。一个小区经理下面一个徒弟出徒了。当他或她有能力当店经理时,北京大区恰巧在最西边找了一个合适地方开店,这个徒弟就会被提升为这个新店经理。可是师傅不能撒手不管,扶上马还要送一程。因此,这个新店的运营就要由这个师傅—小区经理负责。

  于是,海底捞这种貌似按区域管理,但实际是按谁培养的人,由谁管理的独特状况形成了。有的小区经理培养人速度快,可以管六个店;有的小区经理培养人速度慢,只管三个店。能管六个店以上的小区经理,就是一级小区经理,如果这个小区经理还能源源不断培养合格管理人才,同时自己负责的分店业务情况都很好,这证明他或她管理能力强,于是,这个小区经理就有机会被提升为大区经理。

  我把海底捞这种干部培养和管理制度称为,能下蛋的母鸡才值钱。有些店长兢兢业业,每天都早来晚走,可是做了店长好几年,但店就是评不上一级店;有潜力的人不愿意在她手下干,不是辞职,就是调到别的店。

  这说明什么?你是公鸡,只会自己干,不会用人和培养人;人家跟着你没有大出息。2010年,张勇一口气免了三个这样兢兢业业的“公鸡”店长,其中一个店长听到消息后当场昏倒。

  我问张勇:“你这种一个帅才带出一堆将军的培养人方式,会不会形成尾大不掉,将来背叛你的可能?”

  张勇说:“第一,我还没大。如果没大,就防着别人,你能做大吗?第二,别人背叛我,一定是有原因的,或者是海底捞走歪了,或者我不公平。这都是逼着我要把海底捞做好的动力和压力。”

  张勇有个不成文的规定,尽管没成文,但他说的东西,海底捞人真信。

  他如此许诺:在海底捞做店长超过一年以上,不论什么原因走,海底捞都要给8万元“嫁妆”(注:海底捞店长很多是20多岁的姑娘,其实是补偿)。”

  我问:“包括给竞争对手挖走?”

  张勇点点头:“对。”

  “为什么?”这个答案完全超出我的想象,我盯着张勇问。

  他的解释是:“海底捞工作太繁重,能在海底捞做到店长以上的,对海底捞都有相当贡献。所以不论什么原因走,我们都应该把人家的那份给人家。小区经理走,我们给20万;大区经理以上走,我们会送一间火锅店,差不多800万。”

  我有点将信将疑地说:“杨小丽被人挖走,你会给她800万?”

  “对,杨小丽今天要走,海底捞就会给她800万。”张勇低头若有所思,而后平静地回答我。

  尽管我知道欲擒故纵,可是张勇这个政策也真是剑走偏锋,非一般人敢用,他真是个走极端的人。人心都是肉长的,我相信杨小丽不会走,至少在张勇没有糊涂的时候。

  在2004年海底捞成立十年,有一天杨小丽突然接到一个老顾客的短信:“祝你娃生日快乐。”杨小丽蒙了,她说:“我那时不仅没小孩,而且还没结婚。可是,看到后面的短信,我哭了。后面是:‘祝海底捞诞生十周年!’这句话说出了我同海底捞的关系。真的,在我心中我早已把海底捞当作生命的一部分,我的青春,时光,情感和奋斗,都跟她分不开了。”

  让一个人叛变,很容易;让一个人不叛变,不容易。

  在海底捞十几年的历史中,上百个店长以上的干部,只有三个人拿走了海底捞的“嫁妆”。

  去年一个店长辞职加入竞争对手后,拉走了后厨经理、大堂经理和好几个领班,而且就在海底捞新店的对面开了一间火锅店。可是她竟然也回来,也要这笔嫁妆。

  这次张勇食言了。

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